近年来，办公楼的电梯、滑雪场的缆车以及周末的户外咖啡馆频频传出一句调侃：“一只鸟，两棵树，三条路”。其中“一只鸟”指的是始祖鸟，“两棵树”则是可隆，“三条路”是迪桑特。这三大品牌的共同特征是，它们均归属于安踏集团。根据最新数据显示，安踏在2025年的营收达到802.19亿元，同比增加了13.3%，稳居全球运动行业的第三位。如果算上其子公司亚玛芬集团（始祖鸟和萨洛蒙的母公司），安踏整个集团的年收入将达到1278亿元。然而，深入分析财报时，我们会发现一个有趣的现象：安踏主品牌的收入为347.54亿元，增速仅为3.7%；而FILA的收入为284.69亿元，增速达6.9%；其他所有品牌的总收入为169.96亿元，增速则高达59.2%。安踏的“收购”策略越发显得具有成效。
回溯到2009年，安踏以3.32亿的价格从百丽手中收购了FILA在中国的业务，当时FILA在中国只有50家门店，年亏损高达3218万元，外界对此并不看好。安踏随后采取了两项核心策略：第一是将FILA的市场定位由“专业运动”调整为“高端运动时尚”；第二则是耗费三年时间将所有经销商的门店逐步收回，全部转变为直营店。2013年，FILA终于实现盈亏平衡，到2014年赢利，至2025年其单一品牌收入达到了284.69亿元。此后的五年间，安踏逐渐形成了一套成熟的方法论，主要围绕如何重新为逐渐没落的外资品牌定价、将门店转为直营，以及如何运用中国市场的零售能力来激活这些品牌。
这一策略被安踏不断复制实施。2016年，安踏与日本的迪桑特成立合资公司，独占其在大中华区的市场。2017年，又与韩国的可隆进行类似合作。同年，安踏还领导财团以46.6亿欧元收购了芬兰的亚玛芬体育用品集团，使始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜等品牌归入旗下，并创下了中国服装行业最大跨国并购的记录。到了2025年，这一切扎实的努力都迎来了丰硕的成果：迪桑特首次实现年度收入超过100亿元，成为继安踏主品牌和FILA之后的第三个百亿品牌，而可隆则成为增长最快的品牌。此外，亚玛芬在2025年的全年营收为65.66亿美元，同比上涨27%，归母净利润更是激增489%，达到4.27亿美元。
安踏实施的策略相对简单明了：引入海外品牌，重新为其定价并将其进驻高端商场，与奢侈品牌如爱马仕、路易威登为邻。迪桑特羽绒服的售价在2000至4000元之间，以相对亲民的价格提供高品质，去年冬天在东北市场爆红，占全国销量的30%以上。可隆则专注于轻户外生活场景，顺应了周末经济的趋势。
安踏并没有创造新的消费群体，而是巧妙地分层调整中产阶层的钱包：高端户外选择始祖鸟，商务专业的消费者购买迪桑特，轻户外的顾客则选择可隆。每个价格区间都有相应的品牌可以选择。尽管安踏主品牌2025年增速为3.7%，创下近五年新低，但这一情况是因为市场竞争愈发激烈，众多品牌如李宁和特步都在进行价格战。虽然安踏主品牌保持了规模，但800元以上的产品价格区间的占比总计还不到8%。消费者的印象仍然与“性价比”紧密相连。
FILA的增幅也逐渐减缓，连续两年增幅只处于个位数，现已成为稳定收益的品牌。由于安踏的两大支柱品牌增速减缓，集团将重任交给新收购的品牌们，如迪桑特、可隆、始祖鸟和萨洛蒙，这一分部在2025年的毛利率高达71.8%，明显高于安踏主品牌的53.6%。资金流出中产阶级的路径非常清晰：主品牌专注于维护大众基础市场，FILA则押注于高端时尚体育，其余品牌负责向上和向深拓展，逐步分解中产在运动和户外领域的消费预算。
在2026年1月27日，安踏宣告以15亿欧元（约123亿元人民币）购买德国运动品牌PUMA的29.06%股份，成为其最大单一股东。但这一交易与以往收购FILA或亚玛芬有本质的差别。安踏不再控股PUMA，且不打算全面收购，只是成为最大股东，而PUMA依旧是独立治理的德国上市公司。收购价格方面，安踏提供的每股35欧元的价格较公告前的市场价溢价约60%。而PUMA在2025年上半年面临约2.5亿欧元的净亏损，整体营收虽有所增长但净利润却未见明显提升。丁世忠认为市场低估了PUMA的长期价值。从品类互补的视角，这笔交易带有一定的逻辑，因为PUMA在足球、篮球、赛车及潮流运动领域有着较强的积累，同时在欧洲、北美及拉美市场的渠道也较为成熟，能够填补安踏在专业运动与时尚跨界领域的空白点。一旦收购完成，安踏的品牌矩阵将覆盖“专业运动+时尚运动+潮流运动+户外运动”各个场景。
